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论公司人力资源体系优化项目案例分析

    随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整,公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需,公司领导觉得 
  有必在现有的基础上进行一次体系优化,进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。 
  关键词公司;人力资源管理体系;体系优化 
  一、项目背景 
  某公司成立于2003年6月10日,是实施远程教育培训机构,公司经过几年实践,已取得长足发展,创出了品牌,扩大了规模,逐步形成以学历教 
  育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大业务板块。 
  随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整,公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需,公司领导觉得有必在 
  现有的基础上进行一次体系优化,进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。 
  二、解决方案 
  在公司现有人力资源管理体系的基础上优化公司的职位分析、薪酬管理、绩效管理体系。据调整后的组织结构,建立基于公司业务活动分析基 
  础上的完整的职位体系;建立基于内部职位价值评估、任职资格评定和外部薪酬状况分析的薪酬体系,包括薪酬结构的调整、绩效考核的合理 
  运用、奖金的激励方案等;建立一套适应公司规模、运作机制和人员特点的有效的绩效管理系统,包括绩效指标、绩效管理制度等。 
  (一)职位分析 
  职位分析是人力资源管理科学化的重基础,通过职位分析与职位分类,便于发现组织中存在的问题,并明确改进方向,有利于各级组织管理 
  的科学化、系统化。 
  1、公司在职位分析方面存在的问题 
  (1)公司在经过多次组织结构调整和人员增加的情况下,没有适时地开展职位说明书的编写工作; 
  (2)不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重性的认识; 
  (3)部门调整时没有对部门职责重新进行梳理,现有岗位职责说明没有统一规范,对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能 
  起到很好的指导作用; 
  (4)部门职责不清现象存在,据工作前一阶段了解情况,不少员工不同程度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之 
  间职责划分不科学。 
  2、职位分析优化的思路和原则 
  根据公司的实际情况,与公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合,进行了职位分析与职务说明书的填写及规范工作。我们求在填写 
  过程中,在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写,目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体求互动交流,进一步明确岗位职 
  责及工作求。 
  通过职位说明书编写的指导培训及公司多次研究和调整,基于公司业务发展的角度出发,梳理部门的职责,从而使部门的业务和流程符合企业 
  发展的求;同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定,明晰每个岗位的工作内容、任职求、组织关系等等,希望通过填写职位说 
  明书的过程,能够从一定程度上促进以上问题的解决,对公司职责分工进一步系统化和规范化,达到较好地效果,为下一步绩效管理指标体系 
  的设计提供客观的依据。 
  (二)薪酬体系优化 
  薪酬管理体系是企业的价值分配机制和内在激励机制,薪酬体系体现了企业的核心价值观,通过确立员工的贡献与回报的关系,实现对员工的 
  吸引、保持和激励。 
  一个有效的薪酬制度,需有一个支撑点,这个支撑点就是职位体系,这就需企业在职位分析和岗位评价的基础上,对原有职位体系根据工 
  作的不同性质进行分类整理。 
  依据工作分析、岗位评价、任职资格评定及套级因素(为满足企业需而特别设定)的结果,结合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略,确定各 
  职类的薪酬水平,确保薪酬制度的公平公正性。 
  1、公司在薪酬管理方面存在的问题 
  (1)随着公司业务的不断发展及人员的增加,员工的职类需重新进行划分; 
  (2)现有职位评估结果已不能代表现有员工的工资水平,需重新设计职位评估方案进行评估; 
  (3)任职资格评定标准已不能适应公司的发展,已不能很好的作为评定员工等级的标准,需重新界定任职资格标准; 
  (4)公司的工资标准比其他竞争对手的高,需对薪酬结构进行调整,降低基本工资的比例,加大其他部分比例; 
  (5)没有体现不同职类基本工资和绩效工资的比例差别。 
  2、薪酬管理体系优化的思路和原则 
  (1)根据公司的业务发展情况和员工的不同工作性质进行职类划分,对各职类定义明确清晰,经过与公司领导沟通确定,分为管理类、教学管 
  理类、教学支持类、技术类、职能类五类。 
  (2)职位评估体现一个企业的实际评估水平,因地制宜的去设计一套符合企业实际的评估方案,评估结果能满足领导所关注的员工群体。 
  (3)根据领导对某类员工的关注程度设定任职资格评定标准,适当时可针对具体情况设定硬性标准。 
  (4)管理类员工也可参加与工作职责相关的职类评定,薪等的确定采取就高不就低原则,任职资格等级不再只是通过行政任命来进行调整。 
  (5)根据公司的体制和各层级员工的感受设计符合实际的薪等区间,事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。 
  (6)不同职位层级的基本工资和绩效工资的比例不同。 
  层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/ 
  副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%(7)结合公司的实际情况,以职位评估体系为基础,比较同类企业的基本操作模式和市场薪
  酬水平,建立以职位体系和职位评估、套级因素为基础的公平的、有竞争力的薪酬与激励体系,并整合任职资格评定等级的结果,建立薪酬激 
  励制度。 
  (三)绩效体系优化 
  绩效管理是人力资源管理控制的重环节,它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对企业整体目标的贡献程度,同时配以合 
  理的竞争机制作为牵引。通过提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织的整体的工作效能,最终实现组织战略目标,它同时也是制订薪 
  酬体系的依据。 
  绩效考核管理过程为根据目标任务书、职位说明书制订绩效计划和目标,开展绩效反馈和绩效辅导,进行绩效评价和绩效激励。 
  1、公司在绩效管理方面存在的问题 
  (1)各层员工的意识观念,对公司推行绩效管理的不支持、不认同; 
  (2)从现有设定的绩效指标到走形式,月度定性评价成为了走形式的考核方法; 
  (3)任务绩效、周边绩效、管理绩效等各种绩效方式演变成通过述职来集体打分进行评价; 
  (4)考核缺乏量化指标,同时又缺乏日常工作目标考核记录,考核只凭印象、感觉打分考核,往往流于形式; 
  (5)绩效沟通流于形式,员工不能反映工作中出现的问题,部门负责人也无法帮助员工解决工作中的困难和问题; 
  (6)各种工作任务的完成情况缺乏数据或者事实性的依据; 
  (7)考核力度缺乏,考核与激励未能紧密挂钩。 
  2、绩效管理体系优化的思路和原则 
  (1)重结果指标,轻行为指标。因为通过了解的情况可以看出公司部门经理在制度执行上主观色彩浓,使员工有抵触情绪,降低了员工的工作 
  绩效。因此为了降低制度的执行成本,减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响,在设计绩效考核指标体系时我们尽量做 
  到重结果指标,轻行为指标。 
  (2)绩效标准尽量量化,做到具体,可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样,达没达到求,从而增强绩效管理体系的透 
  明度和公平性。 
  (3)公司基于不同层级、不同职位工作性质设计以下5类关键指标,不同的考核指标由不同的考核者采用不同的手段来考核,尽量避免考核流 
  于形式、无考核依据,同时将工作汇报、满意度调查等与绩效管理结合,使工作顺畅,降低员工的抱怨。 
  门直接上级(4)发挥绩效计划的重作用。公司虽然有工作计划,但可操作性较差,主是上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式 
  ,无详细的书面计划,这样计划内容在传递过程中易丢失,会造成工作上的失误并且难以界定工作责任,不利于对工作的监控。我们强调绩效 
  计划的重作用一方面可以较好地解决上述问题,另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所达到的 
  绩效标准都有比较清楚的认识,从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。 
  (5)强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程,它的目的是为了提高员工的绩效,保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行 
  持续的绩效沟通的目的主有以下三点 
  通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作任务的不稳定,在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着工作任务的变化而进行修 
  改,绩效沟通的第一个目的便是为了适应工作任务变化的需,适时地对计划做出调整。 
  员工需在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为,一方面员工需了解关于如何解决工作中的困难的信息,以便在处于困境的 
  时候能够得到相应的资源和帮助,另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息,以便不断地改进自己的绩效和提高自己 
  的能力。 
  管理者需了解员工在完成工作过程中工作进展情况,以便协调团队中的工作。 
  (6)重视绩效反馈面谈。公司不是很重视绩效反馈面谈这个环节,往往认为填完考核表格,算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实,仅 
  仅做完考核还不够,还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况,才能将管理者的期 
  望传递给被管理者,最终达到有效改进绩效的目的。 
  三、项目思考 
  一种管理理念变成能在企业中运用的方案,不仅需对管理理论有透彻理解,而且需适应不同类型企业的具体现状和企业所处的具体环境 
  。把抽象的管理理念灵活地应用于不同的企业,这正是我们的挑战。 
  通过对公司人力资源体系优化的设计,深深体会到以下几点 
  (1)体系设计必须整体规划,分布推进,与企业领导加强沟通,取得共识; 
  (2)在体系设计过程中,项目对接组成员应深度介入,促使企业管理人员掌握基本的管理运作方法和操作工具,介入工作的同时也是这些管理 
  人员接受新知识、接受管理培训的过程,以便今后企业可以自行调整和动态管理; 
  (3)体系的设计应建立在战略规划的基础上才能坚实可靠,否则项目适用的长久性将受到削弱,应首先帮助企业建立不同时期的战略目标,并 
  且保持战略的一贯性; 
  (4)在体系实施过程中,企业应加强与员工的非正式沟通,正式沟通中加强对员工进行管理理念、意识的宣贯,这是企业上下从接受到积极配 
  合实施管理方案至最后的成功关键之处,也是企业跨入新的发展周期的有利时机。